• Пресс-центр
•  / 
• Новости

60 лет – основа будущего ^{27 июля 2020}

01 августа 2020 года Братское монтажное управление Гидроэлектромонтаж перешагнет шестидесятилетний рубеж. О том, каким было предприятие и каким стало, о тех, кто стоял у истоков, и о современном поколении энергетиков – директор Анатолий Хабуктанов.

- Анатолий Владимирович, каковы основные достижения БМУ ГЭМ за 60-летнюю историю? Какие из них являются предметом Вашей особой гордости?

Условно, всю историю нашего предприятия можно разделить на три основных этапа. Первый – это советское время. Именно тогда работники созданного Братского управления Гидроэлектромонтаж героическим трудом создавали энергетический и промышленный потенциал Сибири и Дальнего Востока. С нашим участием были построены все гидроэлектростанции Ангарского каскада - от Иркутской до Усть-Илимской ГЭС. Именно в те времена начиналось строительство Богучанской ГЭС. Мы участвовали в строительстве Братского алюминиевого завода, Братского лесопромышленного комплекса, строили сам город Братск. Мы работали на строительстве Усть-Илимского лесопромышленного комплекса, Усть-Илимской ТЭЦ, строили Усть-Илимск. Практически все промышленные объекты г. Железногорска, Коршуновский ГОК, объекты сегодняшнего Норильского никеля построены с нашим участием. Много работали за рубежом - в Египте, Анголе, во Вьетнаме. Это были героические годы… то, что построено тогда, и по сей день является основой энергетики и промышленности нашей страны. В те годы от Братского управления ГЭМ были созданы Якутский и Зейский участки, которые дали жизнь Якутскому и Благовещенскому (сейчас АО ГЭМ) управлениям.
Второй этап нашей истории – это двухтысячные, или как их еще принято называть «нулевые» годы. Тогда менялись и рушились все ранее установленные взаимоотношения, каждый выживал как мог. Треста не стало, мы стали самостоятельными предприятиями. Трудные были времена. Нормальной практикой была задолженность по зарплате до полугода, процветал бартер. Скажем, работали мы на БЛПК - там нам платили картоном, фанерой, а мы меняли их на другие продукты… Чтобы выжить, мы вынуждены были расширить географию своих работ: у нас появились объекты в Иркутске, в Бурятии, на Камчатке, в Краснодарском крае. Именно расширение географии работ стало для нас еще одной важной отправной точкой для дальнейшего развития.
И третий этап – это нынешнее время, условия, в которых мы живем и работаем сейчас.
Предметом особой гордости для меня является строительство Богучанской ГЭС. Всегда мечтал построить свою ГЭС, и вот наконец мечта осуществилась. Когда строительство БоГЭС возобновили, я очень много времени находился на объекте: от момента заключения первого договора и до пуска первых гидроагрегатов. Вообще строительство Богучанской ГЭС дало нашему предприятию мощный импульс развития и вывело нас на федеральный уровень. Если в советское время мы работали в основном в Восточной Сибири, в «нулевые» годы, чтобы выжить, искали работу по всей стране, то после БоГЭС мы начали работать с федеральными заказчиками: РЖД, РусГидро, ФСК ЕЭС и крупными компаниями – РУСАЛ, Полюс, Металлоинвест. Построили Богучанский алюминиевый завод, сейчас работаем на Тайшетском алюминиевом заводе, много работаем в Забайкальском крае – построили объекты энергоснабжения Быстринского горно-обогатительного комбината, сейчас строим подстанции для энергообеспечения крупнейшего в мире Удоканского месторождения меди.

- В советскую эпоху воспитывались почет и уважение к профессии энергетик. А сегодня Вы можете сказать, что эта тенденция сохранилась?

В советское время в Сибири строились сначала ГЭС, потом заводы, вводились крупные объекты, которые и сейчас обеспечивают население работой, теплом и светом. Каждый пуск в то время был событием, он широко освещался, рабочие, которые строили эти объекты, всегда были героями, о них писали на первых полосах газет. И общество, и сами строители гордились своим трудом, осознавали, что трудятся для страны, для будущего. Большая нагрузка на крупных стройках лежала на плечах бригадиров. Это были личности с большой буквы, они пользовались заслуженным авторитетом, воспитывали молодежь. В частности, на нашем предприятии работали люди, награжденные высшей государственной наградой – Герой социалистического труда.
А в «нулевые» годы все эти идеалы были разрушены, героями газет, журналов стали люди, которые удачно «выплыли» в то смутное время. Поэтому и понятие героизма в профессии нивелировалось. О людях труда сразу забыли, все подались в рынок, маркетинг, банальную торговлю, стремились быстро и сказочно разбогатеть. А сейчас, в наше время, новое молодое поколение уже воспринимает профессию по-другому. Общество привыкло, что всегда есть тепло, свет, горячая вода, это воспринимается как должное, и об энергетиках вспоминают только тогда, когда случается какая-то аварийная ситуация.

- Как известно «кадры решают все». Много ли молодых специалистов приходит сейчас в ГЭМ? Какие они?

Насчет приходят – не совсем верная формулировка. Сейчас кадры не приходят – их нужно искать. Мало дать объявление и ждать, что кто-то откликнется. Сегодня люди очень мобильные, поэтому искать квалифицированных специалистов нужно не только в масштабах региона, но и по всей стране.
Какие они? Интересный вопрос. В целом новое поколение – образованное, у них гораздо шире кругозор, им скорее интересен сам процесс, и они очень мобильны. Первоочередным стимулом для них является не зарплата, а сама задача, которая им интересна и позволяет развиваться. Нынешняя молодежь, безусловно, талантлива, амбициозна, ориентирована на освоение новых технологий. В этом я вижу залог успешного развития нашего предприятия, которое шагает в ногу со временем. С другой стороны, у молодого поколения есть определенные особенности, в частности, они с большой неохотой берут на себя ответственность за порученное дело. Да, их привлекает сама задача, коллектив, комфорт, но они не готовы, как наше поколение, пожертвовать собой, семьей, своим личным временем ради трудовых подвигов. Безусловно, есть исключения, вот таких и нужно искать и удерживать в организации.
Сейчас очень развиты онлайн-процессы, но между тем, материальные блага должен кто-то создавать. Созидательный труд никуда не ушел. Невозможно сейчас построить объект в «онлайне». Строительство – это коллективный труд объединенных общей целью людей разных специальностей: проектировщиков, инженеров, рабочих, аппарата управления, которые должны работать вместе. Вот откажет завтра все электричество – и все вспомнят про электрика. И тогда произойдет переоценка ценностей, и у молодого поколения в том числе.
Конечно, сегодня в строительстве очень сильно изменились технологии. Для примера скажу, если на строительстве Братской ГЭС в 60-е годы работали, предположим 400 наладчиков, то на строительстве Богучанской ГЭС в наше время работало всего 40 наладчиков, и то в самый пик. Но построили Богучанскую ГЭС быстрее. И у нас на предприятии происходит то же самое – количество рабочих снижается, а количество инженеров увеличивается. В целом, я считаю важным и правильным работать с кадрами адресно.

- Каким образом?

Будем смотреть, путей решения данного вопроса много. Один из них - искать людей под конкретные задачи. Конечно, лучше было бы это движение начать раньше. Нужно систематизировать работу по привлечению кадров, и в наших ближайших планах организовать собственное кадровое подразделение, которое будет этой работой заниматься.

- Когда готовилась к встрече с Вами, обратила внимание вот на что. Во всех интервью – работа, работа... и ничего о том, как вы пришли в профессию. Когда и как вы стали руководителем БМУ ГЭМ?

Я родился и вырос в небольшом селе Нижнеудинского района Иркутской области. Там же окончил школу, а затем приехал в Иркутск и поступил в политехнический институт. В моей семье не было ни энергетиков, ни строителей, поэтому выбор профессии стал, по сути, случайным. Раньше была такая практика – выпускников распределяли на работу в разные организации. Причем ты сам мог выбрать куда «распределиться». К нам в институт приезжали представители разных предприятий, рассказывали о своих организациях, приглашали работать. Тогда в Братском ГЭМе работал заместителем начальника Игнатик Анатолий Гаврилович, так вот он так рассказал о предприятии, что я без раздумий согласился.
В 1984 году я пришел в Братское управление мастером на Монтажно-заготовительный участок, через два года меня перевели на Братский участок. В 1989 году стал прорабом, а затем главным инженером Братского участка (участки тогда большие были, более 100 человек), потом в 1992 году стал начальником Братского участка. В 1994 году перешел в Управление заместителем начальника по экономике. Потом работал главным инженером, а с 1998 года стал директором предприятия.
Раньше не было резких карьерных скачков - ты должен был пройти все рабочие ступени, начинать с низов. И это очень важно: не прыгнуть сразу высоко, а пройти все участки. Ведь на каждом этапе – свои задачи, своя психология, свои подходы к решению вопросов. И будущий руководитель, если суждено им стать, обязан все это испытать и узнать. Считаю, что нынешнему поколению управленцев этого понимания сильно не хватает.
К слову сказать, я стал начальником в то время, когда руководителей выбирали. Да-да, именно выбирали - общим голосованием. В актовом зале собирались все сотрудники и тайно голосовали. Я это прошел. И когда понимаешь, что будешь руководителем коллектива там, где начинал с обычной рабочей профессии, сразу ощущаешь, насколько велика ответственность.
А еще за годы работы в ГЭМ я очень много ездил по всей стране. С тех пор у меня есть железное правило – на любой объект я должен приехать в самом начале, увидеть все, оценить - потом гораздо легче держать ситуацию под контролем. Это правило я не нарушаю.
И самое главное, благодаря чему я состоялся как руководитель – это люди, с которыми мне посчастливилось встретиться и работать, которые многому меня научили, вместе с которыми мы решали серьезные производственные задачи. То, что удалось сделать, было достигнуто только благодаря коллективной работе. Могу точно сказать, что без этого никаких результатов я бы не добился. Я хочу выразить огромную благодарность тем, с кем мне довелось работать в разное время. Воспоминания об этих людях останутся со мной навсегда.

 - А как изменились люди, с которыми вы начинали? Что представляет собой кадровый костяк предприятия сегодня?

 ГЭМ всегда был и остается кузницей кадров. И в первую очередь он знаменит своими трудовыми традициями, династиями, людьми, преданными делу. Многие из них до сих пор работают на нашем предприятии. Кадровый костяк предприятия - это люди, которые выросли здесь как в профессиональном, так и в моральном плане. И сейчас они учат молодежь, пользуются заслуженным авторитетом и уважением коллег. Но главное, всех нас объединяет одно: мы патриоты своей организации и разделяем одни ценности. Это очень важно. За любыми успехами предприятия стоят прежде всего люди. Все достижения, взлеты и победы были осуществлены благодаря людям, которые посвятили нашей профессии свою жизнь.

 - Расскажите о наиболее значимых проектах для БМУ ГЭМ сегодня?

Из наиболее крупных объектов на сегодняшний день могу выделить строительство в Забайкальском крае второй очереди ПС 220 кВ «Удоканский ГМК» и ПС 220 кВ «Блуждающий».
В Красноярском крае мы осуществляем проект по электроснабжению спортивно-оздоровительного комплекса для нужд ЗАО «Ванкорнефть». Это очень интересный со всех точек зрения проект, который включает в себя строительство ВЛ 35 кВ в габаритах 330 кВ, строительство КЛ 35 кВ с уникальным кабельным подводным переходом на глубине 100 метров через Бирюсинский залив Красноярского водохранилища, а также строительство ПС 35 кВ «Спортивно-оздоровительный комплекс» на полуострове.
Еще один серьезный проект у нас связан с ОАО «Российские железные дороги», где по программе переустройства Восточного полигона мы занимаемся реконструкцией действующих тяговых подстанций.
В г. Тайшет Иркутской области мы выполняем работы по внешнему электроснабжению строящегося Тайшетского алюминиевого завода.
Есть у нас и внутренние проекты – это реконструкция производственной базы в г. Братске, где мы планируем наладить современное производство металлоконструкций и модульных зданий. С этими проектами связаны ближайшие перспективы развития нашего предприятия.

 - Оглядываясь назад, что бы вы изменили с точки зрения развития предприятия?

Для того, чтобы быть эффективными, мы должны улавливать все тенденции, и я считаю, что нам нужно было намного раньше заняться адаптацией предприятия к сегодняшним условиям рынка, а именно, развитием проектного направления строительства объектов.
На сегодняшний день в нашей организации происходит перестройка всех организационных и производственных процессов: мы выходим на проектный уровень строительства - выступаем в роли Генерального подрядчика, выполняя в комплексе проектные работы, поставку оборудования, строительно-монтажные, пусконаладочные работы, ввод объекта в эксплуатацию.
Сейчас на рынке востребованы именно те организации, которые могут предложить комплексный подход. А это совершенно другой принцип работы. Одно дело работать на субподряде и совсем другое – быть генподрядчиком. Уровень компетентности и ответственности совсем иной. Все эти процессы нужно было начинать развивать раньше и более динамично. Но в целом, я считаю, что мы идем правильным путем и результаты работы это доказывают.
Конечно, работа в новых условиях ставит новые задачи, но их решение и есть развитие, требующее максимальной мобилизации коллектива.

- Каким вы видите будущее БМУ ГЭМ спустя 5, 10, 20 лет?

Все в мире, и в энергетике в том числе, сегодня очень быстро меняется, появляются новые технологии, и я, как руководитель, должен понимать в каком ключе мы будем развиваться дальше, какие услуги будут востребованы завтра. Можно, конечно, плыть по течению, а можно попытаться заглянуть вперед. Главное, что для меня понятно сейчас – это то, что нужно быть востребованным, сильным и конкурентоспособным в каком-то узком сегменте. Под это направление нужно подбирать людей, это направление нужно развивать как свою основную компетенцию. Для нас этим направлением, повторюсь, я вижу переход на проектный принцип строительства. Мы должны предложить Заказчику готовый продукт – спроектировать, построить и ввести объект в эксплуатацию. Именно так работает большинство зарубежных компаний. На отдельные виды работ мы, конечно, будем приглашать субподрядчиков, но ключевые компетенции мы должны иметь у себя. Эти задачи подразумевают серьезную перестройку всей структуры нашей организации. Мы уходим от филиальной системы управления в связи с отсутствием в местах нахождения филиалов крупных объектов, и развиваем центры в ключевых городах, таких как Иркутск, Красноярск, Братск.
Каким будет будущее – вопрос к более молодому поколению, к моим преемникам. Лидеры определяют развитие как стран, так и предприятий. Поэтому, на мой взгляд, руководитель и лидер – вещи неразделимые. Очень хочется, чтобы преемники продолжали развивать предприятие именно в тех направлениях, о которых я сказал.
Уверен, что все эти меры позволят нашему предприятию оставаться конкурентоспособным и обеспечат дальнейшее укрепление позиций ГЭМ в энергетической отрасли.